O debate sobre o fim da escala 6×1 chegou a um ponto em que as empresas já não podem tratá-lo apenas como uma discussão trabalhista. A proposta está em tramitação no Senado e prevê a redução gradual da jornada máxima de 44 para 40 horas semanais, acompanhada de dois dias de repouso remunerado. Se aprovada, haverá um período de transição para que as organizações se adaptem ao novo modelo. Mas existe uma pergunta que, na minha visão, ainda aparece pouco nessa conversa: o que a mudança vai exigir das lideranças?
Estamos acostumados a discutir a jornada pelo lado do trabalhador e com foco no custo empresarial. São discussões legítimas. Só que a terceira dimensão, menos explorada, será determinante para o sucesso ou fracasso dessa transição: a capacidade de uma organização saber exatamente o que esperar das pessoas e o que precisa mudar para que elas consigam entregar isso em menos tempo. O gargalo não está em simplesmente trabalhar menos horas. É preciso descobrir o que, dentro dessas horas, realmente produz valor.
A jornada menor expõe um problema maior
Durante muito tempo, as organizações puderam conviver com ineficiências porque havia tempo para absorvê-las. Reuniões que poderiam durar 30 minutos ocupam uma hora. Processos de aprovação passam por pessoas demais. Decisões simples ficam paradas em diferentes níveis hierárquicos. Há retrabalho, excesso de reporte, tarefas manuais que poderiam ser automatizadas e metas construídas em torno de volume, e não de resultado.
É por isso que não acredito que a primeira reação das empresas deva ser perguntar “quanto isso vai custar?”. A pergunta anterior é “onde estamos desperdiçando tempo hoje?”. Essa resposta exige dados. Quanto da jornada atual é efetivamente produtiva? Qual é o custo anual da rotatividade? E das faltas e afastamentos? Quanto a empresa gasta para manter processos que poderiam ser simplificados ou automatizados?
Uma das minhas maiores preocupações é que as empresas façam uma redução de jornada sem fazer uma redução equivalente de complexidade. Mantenham as mesmas metas, reuniões, fluxos de aprovação, volume de trabalho e apenas retirem algumas horas da semana. Nesse caso, não teremos redesenho. Teremos compressão.
Cinco movimentos para preparar a organização
Para evitar esse cenário, sugiro começar por cinco movimentos. Primeiro, entender como o tempo é utilizado em cada área. Depois, modelar os diferentes cenários de jornada e seus impactos sobre custos e operação. Em seguida, revisar os ritos de gestão: reuniões, aprovações e processos decisórios. O quarto passo é redimensionar as metas. Por fim, é necessário rever as métricas utilizadas para avaliar o desempenho.
Ainda existem muitos ambientes em que o esforço é mais visível do que a entrega. O líder que chega cedo, sai tarde e está permanentemente disponível pode ser percebido como mais comprometido, mesmo quando isso não se traduz em melhores resultados. Uma jornada reduzida desafia exatamente essa lógica. Ela exige líderes capazes de definir o que é uma boa entrega, o que é prioridade e, principalmente, o que não será feito. Até porque, priorização sem renúncia é apenas uma lista de desejos. Se tudo continua sendo prioridade, nada foi priorizado.
Uma janela para se preparar antes da obrigatoriedade
A resposta será diferente em cada setor. Operações contínuas, varejo e atividades que dependem de cobertura física precisarão lidar com questões concretas de dimensionamento, escala e custo. Não existe uma solução única para realidades tão diferentes. Mas há uma provocação que vale para todas: o que, dentro da nossa operação, realmente precisa acontecer durante o tempo de trabalho e o que continuamos fazendo apenas porque sempre foi assim?
O período de transição previsto pela proposta pode resultar em problemas ou vantagens. Que tal enxergá-lo como uma janela de preparação? É possível testar modelos, revisar processos, automatizar tarefas, preparar gestores, rediscutir metas e medir resultados antes que qualquer mudança se torne uma obrigação.
A liderança que fizer isso estará aproveitando uma mudança externa para enfrentar ineficiências internas que, provavelmente, já existiam.
Cíntia Bortotto, psicóloga especialista em cultura organizacional e CEO da Unnittá Consulting
