A Copa do Mundo expõe, em poucas semanas, uma fragilidade recorrente das empresas brasileiras: a dificuldade de integrar cultura e produtividade dentro de um mesmo modelo de gestão.
Não se trata de futebol. Trata-se de liderança. A cada quatro anos, o país entra em um estado de mobilização coletiva previsível, mensurável e, sobretudo, inevitável. Ainda assim, grande parte das organizações reage como se estivesse diante de um evento inesperado, improvisando decisões, pressionando equipes e, muitas vezes, comprometendo tanto o desempenho quanto o clima interno.
Esse padrão revela mais sobre a gestão do que sobre o evento. Do ponto de vista econômico, o impacto é concreto. A Copa do Mundo de 2022 alcançou cerca de 5 bilhões de pessoas globalmente, com a final concentrando uma audiência próxima de 1,5 bilhão. No Brasil, jogos da seleção produzem um efeito imediato: concentração de atenção em escala nacional, reconfiguração de rotinas e impactos diretos no consumo e na atividade econômica.
Eventos dessa magnitude costumam impulsionar setores como alimentação fora do lar, varejo e entretenimento, ao mesmo tempo em que provocam desaceleração temporária em atividades administrativas e serviços corporativos durante os horários dos jogos. Em uma economia fortemente baseada em serviços, como a brasileira, responsável por mais de 70% do PIB, esse tipo de oscilação comportamental tem efeito direto no ritmo produtivo.
Ou seja: a queda momentânea de produtividade não é um desvio. É um efeito estrutural.
O erro das empresas está em como respondem a isso. De um lado, organizações que mantêm rigidez absoluta, ignorando o contexto e tentando preservar uma produtividade artificial. O resultado costuma ser previsível: aumento de distração, queda de engajamento e deterioração do ambiente interno.
Do outro, empresas que flexibilizam sem critério, comprometendo entregas e gerando sensação de descontrole operacional. Nenhum dos dois modelos é sustentável. A diferença entre empresas que perdem performance e aquelas que atravessam a Copa de forma eficiente está na capacidade de planejamento. Organizações mais maduras tratam o evento como parte do calendário estratégico, antecipando entregas críticas, reorganizando fluxos de trabalho e estabelecendo diretrizes claras para períodos de maior dispersão.
Mais do que mitigar perdas, essas empresas capturam um ativo frequentemente negligenciado: o engajamento coletivo. Esse ponto não é subjetivo. Estudos mostram que equipes altamente engajadas podem apresentar ganhos relevantes de produtividade e redução consistente de rotatividade. A Copa, nesse contexto, funciona como um gatilho espontâneo de conexão, algo que, fora desse ambiente, exigiria investimento estruturado e contínuo.
Mas há um ponto menos visível e mais crítico que precisa entrar na agenda executiva. A experiência da Copa dentro das empresas não é homogênea.
Enquanto áreas corporativas conseguem adaptar rotinas com relativa facilidade, profissionais em operações, atendimento, logística e serviços essenciais permanecem sujeitos a estruturas rígidas. Essa diferença, quando ignorada, amplia a percepção de desigualdade interna e compromete a consistência cultural da organização.
Em um país marcado por desigualdades estruturais no mercado de trabalho, esse tipo de assimetria tende a se aprofundar. Decisões aparentemente simples, como flexibilizar horários, têm impactos distintos dentro da mesma empresa e, quando mal conduzidas, reforçam divisões que já existem.
Gestão contemporânea exige consciência desse tipo de efeito colateral. Há ainda uma dimensão reputacional que não pode ser ignorada. Em um ambiente onde atração e retenção de talentos se tornaram variáveis estratégicas, a forma como a empresa se posiciona em momentos de mobilização coletiva influencia diretamente sua percepção como empregadora. Sensibilidade ao contexto deixou de ser diferencial e tornou-se critério.
No fim, a Copa do Mundo funciona como um teste de maturidade organizacional. Ela não cria problemas novos. Apenas torna visíveis aqueles que já existiam: falta de planejamento, baixa integração entre cultura e operação e uma visão ainda fragmentada da experiência do colaborador.
Empresas que precisam interromper suas atividades para assistir a um jogo não enfrentam um problema de agenda. Enfrentam um problema de gestão. E, em um cenário onde eficiência e adaptação são determinantes de sobrevivência, empresas que ainda se desorganizam diante de um evento previsível não enfrentam um problema operacional, enfrentam um problema de liderança.
*Por João Roncati, CEO da People+Strategy – consultoria brasileira reconhecida e respeitada por seu trabalho estratégico com a alta liderança de grandes companhias. Mais informações no site.
